Muitos funcionários fingem que estão trabalhando para parecer mais úteis, evitar demissão, conseguirem uma promoção ou escapar de mais trabalho. A conclusão é de uma pesquisa realizada nos EUA pela empresa americana Visier, especializada em soluções tecnológicas para recursos humanos. Segundo o levantamento, isso acontece num cenário de crescente pressão por mais produtividade, em que os trabalhadores sentem que não podem parecer que estão sem fazer nada.
Mexer na tela do computador só para não entrar no modo descanso e responder a e-mails que não exigem uma ação imediata são considerados comportamentos performáticos pela pesquisa. Entre os principais motivos para fingir que trabalham, 64% citam que é importante para o sucesso profissional e 41% afirmam que querem parecer mais valiosos para a empresa.
Ao longo de uma semana média de trabalho, 22% dos entrevistados disseram gastar quase metade do tempo de trabalho (20 horas) em funções que não contribuem de verdade para a empresa.
O levantamento consultou mil trabalhadores em tempo integral – presencial, híbrido e home office – em fevereiro de 2023. Desses, 83% admitiram realizar tarefas pouco úteis, mas que dão impressão de serem importantes, em vez de se dedicar a outras com resultados significativos. Mas nem sempre o trabalho performático é ofensivo, vira um problema para a eficiência da empresa quando passar a ser praticado com frequência.
Controle excessivo sobrecarrega trabalhadores
A pesquisa aponta que os funcionários que trabalham nos modelos presenciais e híbridos foram os que mais se sentiram vigiados por suas chefias, e isso os induz a se mostrarem mais ocupados.
Os líderes têm o papel de delegar tarefas para as equipes, mas existem diferentes maneiras de acompanhar os colaboradores de modo saudável, diz Susan Vroman, docente de administração da Universidade Bentley, em Massachusetts (EUA).
Aqui vão dois exemplos para líderes usarem na prática:
Para colaboradores que gostam de trabalhar sozinhos: O ideal é que o chefe busque entender do que o funcionário precisa. É mais importante se preocupar com a entrega do que com o acompanhamento passo a passo.
Quem prefere ser acompanhado: Se alguém está dizendo “estou um pouco nervoso, sinto que meu chefe não sabe o que está acontecendo”, o caminho é pensar em um ritmo específico, talvez um relatório de status da tarefa. Ela também orienta a perguntar sobre o andamento da atividade duas vezes por semana.
A professora afirma que líderes preparados não buscam microgerenciar equipes, isto é, criar uma lista gigantesca de tarefas para manter as pessoas ocupadas. “Acredito que [as chefias] estão tentando encontrar uma maneira pela qual todos sintam que estejam recebendo crédito pelo trabalho que estão fazendo no tempo de que precisam.”
O desafio, segundo Vroman, é o tempo que os líderes vão levar para aperfeiçoar esse monitoramento saudável. Até lá, de um lado, parte do quadro de trabalhadores vai considerar a supervisão excessiva, enquanto outros vão estar satisfeitos pelo acompanhamento.
Para alguns chefes, um trabalhador que seja mais quieto pode parecer que não faz muita coisa ou tem pouco trabalho. Isso é um equívoco, afirma Maíra Blasi, especialista em futuro do trabalho e fundadora da Subversiva, consultoria especializada em transformação organizacional.
“Valorizamos muito mais pessoas agitadas e que estão se comunicando, parecendo que estão trabalhando, em vez de olhar para as entregas em si. Parece que estar se movimentando se torna mais importante do que fazer as entregas.”
Quem termina tarefas antes acaba sobrecarregado
Segundo Blasi, essa ilusão corporativa leva funcionários a simularem que estão ocupados é o receio de receber muito mais trabalho que os colegas. Quem é rápido e termina suas tarefas antes acaba sendo “punido” por essa eficiência, diz a especialista.
A pesquisa da Visier mostra que 8% dos funcionários se encaixaram nessa situação. Como mecanismo de defesa, o funcionário omite já ter finalizado uma tarefa por medo de ser atolado por outras. E aí, o trabalho performático vira uma bola de neve.
“As pessoas fingem que trabalham para não ter mais estresse, porque já cumpriram a meta, já chegaram a um limite intelectual e de cansaço”, diz.
A competitividade nociva é outro fator que estimula tarefas sem resultados. O trabalhador fica com medo de não ser reconhecido e perder o lugar, diz Jenifer Zveiter, head na Condurú Consultoria, empresa que presta serviços de diversidade e inclusão. Segundo Zveiter, o colaborador assume o risco de fazer o que for necessário para conquistar a chefia, e silenciosamente, alimentar um lugar de competição na equipe, o que torna o trabalho mais individual.
Apesar disso, é possível construir algo positivo desde que haja colaboração. “Isso gera uma motivação, uma perspectiva de crescimento e muitas vezes incentiva a criatividade e a inovação no ambiente de trabalho”, analisa Isabela Corrêa, CEO da B.NOUS, uma edtech focada em soft skills e inovação.
Situação afeta as empresas e adoece trabalhadores
Os principais motivadores para as pessoas fingirem estarem ocupadas estão diretamente ligados ao funcionamento global do processo de trabalho e às formas de gerir recursos humanos, afirma Camila Corrêa, doutora e especialista em promoção da saúde mental.
Companhias com excesso de tarefas sem propósito podem se deparar com redução da motivação, aumento de faltas e licenças, além de custos com substituições/treinamentos de novos funcionários.
“Uma vez que a produtividade artificial é resultado de sobrecarga, más condições de trabalho, incentivo à competitividade e expectativas irreais, há perda e adoecimento de profissionais qualificados e prejuízos substanciais para a empresa”, diz.
A cultura corporativa de alcançar o sucesso profissional a qualquer custo está mudando aos poucos, avalia Isabela Corrêa. “O mundo do trabalho vem se modificando muito em relação até mesmo à quantidade de horas trabalhadas, com modelos de trabalho flexíveis.” Isso pode mudar a ideia de que é preciso ser visto para ser importante ao negócio.
Uma das alternativas para romper com o ciclo do trabalho performático é evitar relacionar números de horas de trabalho à produtividade. Incentivar a transparência e ter uma boa definição de metas e objetivos também pode oferecer autonomia às equipes. “Temos que sair dessa lógica de gerenciar pessoas para gerenciar processos e fluxo organizacional. Se você mede pessoas por horas, você não está preocupado com o resultado da organização”, alerta Maíra Blasi, da Subversiva.
